La première fois que nous l'avons vu, nous étions assis à un standup un mardi dans une fintech avec laquelle nous étions sur le point de commencer. Trois personnes de l'équipe ops avaient passé la matinée à copier des valeurs entre une feuille Google, un panneau admin interne, et Stripe. Elles estimaient que ça prenait "environ une heure".
Nous l'avons regardé deux fois cette semaine-là. Ça prenait deux heures et demie.
Ce n'est pas le coût dont nous parlons, pourtant.
La ligne qui n'est pas là
Quand le CFO regarde le budget, les opérations manuelles sont quasiment invisibles. Le headcount est là. Les outils sont là. Le travail est partout et nulle part — absorbé dans les salaires de gens qui font aussi autre chose.
Une équipe raisonnable peut en porter une quantité surprenante. Pendant un certain temps.
Ce qu'on ne voit pas dans le budget, c'est qui le fait, et à quel coût pour le reste de son travail. La senior ops manager qui a passé sa matinée à réconcilier des tableurs n'a pas aussi passé sa matinée à réfléchir à comment concevoir un meilleur processus de réconciliation. Ce troc est réel, et il est coûteux d'une manière qui n'apparaît pas avant qu'elle parte et que l'équipe réalise que personne d'autre ne faisait le travail de conception.
Le coût de second ordre
Les opérations manuelles ne prennent pas seulement du temps. Elles sélectionnent.
Le type de personne qui peut faire une heure de réconciliation joyeusement chaque matin n'est pas la même personne que vous avez embauchée pour réfléchir aux ops. Avec le temps, le travail forme l'équipe — soit en épuisant les penseurs, soit en attirant silencieusement des gens à qui ça ne dérange pas un mardi matin de copier-coller.
Les deux extrémités sont mauvaises pour vous.
À quoi ressemble vraiment le calcul
Prenez un processus qui coûte quarante minutes par jour à trois personnes. Cinq jours par semaine. Cinquante semaines par an. Cela fait cinq cents heures. À un coût chargé de 100 € l'heure, c'est 50K€ en temps, avant de compter les erreurs.
Maintenant comptez les erreurs. Un taux d'erreur de 2 %, avec chaque erreur qui coûte une heure à traquer et corriger, ajoute encore cinquante heures. La plupart des équipes sous-estiment ce nombre de moitié.
Maintenant comptez les choses qui ne se sont pas produites parce que l'équipe faisait ceci à la place. Ce nombre ne tient pas dans un tableur. Il apparaît plus tard, sous la forme d'un concurrent qui livre quelque chose que vous auriez dû livrer.
Ce que nous cherchons d'abord
Quand nous entrons, nous ne regardons pas la douleur la plus bruyante. Nous regardons la plus silencieuse :
- Où quelqu'un fait-il la même chose chaque matin ?
- Qu'est-ce qui se fait à 19 h, après que tout le monde est rentré ?
- Qu'est-ce qui ne se fait jamais, parce que la personne qui le faisait s'est épuisée ?
Le travail qui dégrade silencieusement l'équipe est presque toujours le travail qui mérite le plus d'être automatisé. Pas parce qu'il est le plus coûteux sur le papier. Parce que le retirer change la forme de l'équipe.
On n'automatise pas pour économiser de l'argent
On automatise pour redonner aux gens le genre de travail pour lequel ils ont été embauchés. Les économies sont réelles, mais ce sont l'effet de second ordre. L'effet de premier ordre, c'est que la personne senior qui réconciliait récupère ses matinées, et la prochaine personne que vous embauchez arrive dans une équipe qui réfléchit au lieu de taper.
C'est le calcul auquel nous revenons toujours.